Vì sao "bom tấn" G7 Mart của Trung Nguyên bị "xịt ngòi"?

(PLVN) - “Vua cà phê” Đặng Lê Nguyên Vũ là người sáng tạo,  dám đương đầu với thử thách. Không có gì ngạc nhiên khi ông đầu tư rất nhiều công sức và tiền bạc vào lĩnh vực phân phối, bán lẻ. Đáng buồn rằng G7 Mart sớm trở thành “bom tấn xịt ngòi”.

Vì sao "bom tấn" G7 Mart của Trung Nguyên bị "xịt ngòi"?

Chỉ như một kỷ niệm nhạt nhòa 

Tháng 8/2006, Công ty cổ phần G7 Mart chính thức công bố hệ thống phân phối bán lẻ mang tên G7 Mart với sự ra đời rất rầm rộ 500 cửa hàng tiện ích, được xem là quyết định táo bạo và đầy tham vọng của Trung Nguyên. G7 Mart được ông Vũ kỳ vọng sẽ hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối nội địa làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.

Theo kế hoạch, hệ thống này không chỉ dừng lại ở con số 500 cửa hàng tiện ích mà sẽ tăng gấp 10 lần chỉ sau 1 năm. Ngoài ra, sẽ có thêm 7.000 cửa hàng thành viên và 100 trung tâm phân phối đi vào hoạt động song song cùng 5.000 cửa hàng chính thức. Thời điểm đó, nhiều chuyên gia đã dự báo rằng: Trung Nguyên sẽ gặp nhiều khó khăn khi đặt chân lên sàn đấu của các công ty nước ngoài và thực tế đã chứng minh dự đoán này. 

G7 Mart đã từng là hi vọng phát triển mới của Trung Nguyên 

Chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart trong toàn quốc hoành tráng là vậy nhưng G7 Mart sớm trở thành “bom tấn xịt ngòi” của Trung Nguyên. Không chỉ ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, mà ngay cả G7 Mart ở các tỉnh thành ít siêu thị cũng lâm vào quang cảnh đìu hiu. Rất nhanh sau ngày khai trương rầm rộ, hệ thống G7 Mart teo tóp rồi đua nhau đóng cửa hàng loạt. Tới bây giờ, trong lòng người tiêu dùng Việt, G7 Mart chỉ như kỷ niệm nhạt nhòa.

Ông Vũ cố cứu vãn tình hình bằng cách liên doanh với Công ty bán lẻ Ministop, thuộc Tập đoàn Aeon của Nhật Bản (có doanh thu 100 tỷ USD/năm) vào tháng 5/2011, với tỷ lệ góp vốn 75%-25% nghiêng về G7 Mart. Thế nhưng một lần nữa lại thất bại. Ông Vũ đành phải quay về với cà phê lúc này đang xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh như thương hiệu Highlands Coffee, thương hiệu Starbucks… 

Giải mã thất bại của G7 Mart

Trở lại với thất bại của G7 Mart, đại diện G7 Mart, bà Võ Thị Hà Giang, Giám đốc truyền thông và tiếp thị của Trung Nguyên, thừa nhận G7 Mart không thành công là “do các hạn chế về mặt hạ tầng kỹ thuật, nhân sự chuyên môn, công nghệ quản lý... G7 Mart chưa đạt được các bước phát triển tương xứng với sứ mạng cam kết và tiềm năng của thị trường Việt Nam”. Còn lý do ông Vũ đưa ra là đội ngũ quản lý, nhân viên “không có động cơ, động lực giống mình”. 

Tuy nhiên, nguyên nhân mà nhiều chuyên gia chỉ ra chính là G7 Mart không lượng sức mình khi cạnh tranh trực diện với các “ông lớn” bán lẻ thời điểm đó như BigC, Metro. Giá bán cũng là một nguyên nhân lớn khiến G7 Mart chết yểu khi chưa hoàn thành được “sứ mệnh lịch sử”. G7 Mart hoạt động trên nguyên tắc không kiếm lợi nhuận trên từng sản phẩm bán ra, mà hưởng phần trăm chiết khấu từ nhà sản xuất trên doanh số bán hàng.

Chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang phân tích, thật ra đối với ngành bán lẻ đại chúng, đối với siêu thị và cửa hàng tiện lợi, chiến lược lợi nhuận là ở “đầu vào” chứ không ở “đầu ra”. Điều đó có nghĩa lợi nhuận mang lại từ “giá mua” chứ không phải “giá bán”.

Chính vì quan điểm chiến lược này mà các thương hiệu lớn như Metro, Big-C ngay từ đầu rất chú trọng vào chiến lược mua hàng (pourchasing strategy) với lợi nhuận chủ yếu là từ năng lực thương lượng của các hợp đồng mua hàng, chứ không phải từ việc bán ra giá cao.

Nhờ vậy, thực tế cho thấy hệ thống siêu thị có giá bán ngang bằng, hoặc thậm chí thấp hơn các kênh bán lẻ truyền thống. Trong đó các chương trình khuyến mãi phần nhiều hình thành từ các hợp đồng khuyến mãi trực tiếp từ nhà cung cấp, tạo ra sức hấp dẫn liên tục thường xuyên đối với người tiêu dùng để tạo ra thói quen mua sắm. Đó là những giải pháp mà G7 Mart chưa nắm bắt và chưa từng xem là giải pháp mang tính chiến lược và sống còn.

Phân tích kỹ càng hơn các nguyên nhân dẫn tới thất bại của chuỗi cửa hàng G7 Mart, chuyên gia Nguyễn Thế Khoa, CEO Công ty Greem Standard, thì lý giải điểm chết đầu tiên là về tài chính của Trung Nguyên. Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ đã tuyên bố sẽ chi mạnh tay hỗ trợ từ 50 - 200 triệu cho 1 cửa hàng tùy theo quy mô.

Như vậy, nếu theo kế hoạch, tổng mức chi thấp nhất của Trung Nguyên phải lên tới con số 475 tỷ đồng cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart. Điều này khiến những người trong ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược. Và khi đã nghi ngờ, sự hợp tác sẽ khó dẫn tới thành công.

Điểm chết thứ 2 của Trung Nguyên là quyết định tham gia cuộc chiến bán lẻ và đối thủ của G7 Mart chính là… nhà sản xuất. Nhóm sản phẩm của Trung Nguyên phân phối đa phần là nhóm hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát.

Đây lại là những mặt hàng đang được các tập đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần và có chiến lược phân phối chủ động theo thói quen tiêu dùng tại Việt Nam. P&G, Unilever, Vina Acecook, Masan, Kinh Đô... đều đang thống lĩnh toàn bộ thị trường bán lẻ, trong khi các công ty này đều có hệ thống phân phối và mini shop cung cấp, buôn bán, kinh doanh sản phẩm của mình. 

Họ đều nhận thức được rằng: hệ thống phân phối chính là điểm quyết định thành bại của công ty. Do vậy, họ đã đổ rất nhiều tiền và công sức vào phát triển hệ thống nhà phân phối. Họ cam kết đưa về lợi nhuận tốt nhất cho nhà phân phối bằng việc đầu tư nhân viên bán hàng tại từng khu vực.

Theo đó, nhà phân phối chỉ cần tính toán giá phân phối và lượng hàng về từng khu vực. Họ cam kết cung cấp đầu vào hàng hóa ổn định, mở điểm bán lẻ tại các mini shop, chứ không hỗ trợ cửa hàng mạnh tay như Trung Nguyên ở mức 50 - 200 triệu/cửa hàng.

Bên trong cửa hàng G7 Mart 

Nhưng các thương hiệu trên lại có chiến lược chăm sóc nhóm phân phối này rất tốt, từ khuyến mãi tới chiết khấu cho cửa hàng. Đồng thời, chỉ ra cho nhóm phân phối này lợi nhuận trước mắt, không những thế, họ còn đầu tư rất mạnh vào nhân sự bán hàng khu vực và hầu như bám sát các mini shop hàng ngày. Từ đấy, nâng cao giá trị thương hiệu tích hợp do chuỗi phân phối mang lại, tạo thành 1 hệ thống bán hàng hoàn chỉnh dựa trên thói quen tiêu dùng của Việt Nam khiến Trung Nguyên trở nên bị cô lập.

Khi các công ty đã có hệ thống phân phối như thế thì việc bắt tay với G7 chỉ mang tính chất tăng doanh số và tránh tồn kho và họ coi trọng nhà phân phối chuyên nghiệp nắm trong tay điểm bán hàng lớn hơn là coi trọng Trung Nguyên.

Trong hợp đồng với nhà phân phối của các nhà sản xuất, có những công ty cam kết cung cấp đủ số lượng hàng tháng trong hợp đồng, nếu không làm đúng cam kết sẽ đền bù theo thiệt hại của nhà phân phối.

Ngoài ra, còn có những điều khoản độc quyền khu vực cho nhà phân phối nhỏ lẻ, điều đó đồng nghĩa G7 Mart khó có thể chen chân vô. G7 Mart sẽ chỉ mua theo dạng hợp đồng bán hàng phát sinh nhỏ lẻ, không được đảm bảo bất cứ vấn đề gì về giá và lượng hàng.

Trên hết, chuỗi phân phối của Trung Nguyên với 500 cửa hàng chẳng thấm tháp vào đâu so với con số 80.000 điểm phân phối lúc đó của Masan hay 100.000 điểm bán lẻ của Unilever. Vậy việc có G7 Mart hay không cũng không quan trọng. Quan trọng là lợi nhuận và lượng hàng cung cấp cho các nhà phân phối đã cam kết với họ. G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hàng cung cấp cho chuỗi mini shop do mình mở ra. Giá cả phân phối lại cao hơn so với những nhà phân phối khác khiến G7 Mart mất uy tín với cả khách hàng lẫn nhà phân phối và dẫn đến thất bại.

 

 

Loading...

Ý kiến bạn đọc

Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu

Cùng chuyên mục

“Vua” bánh mì Kao Siêu Lực và tấm lòng với nhà nông Việt Nam

“Vua” bánh mì Kao Siêu Lực và tấm lòng với nhà nông Việt Nam

(PLVN) - Liên quan đến từ khóa "bánh mì" đang hot do được xuất hiện trên trang chủ Google Tiếng Việt hôm 24/3 cùng hơn 10 quốc gia trên thế giới, gần đây thương hiệu "bánh mì thanh long" của "Vua" bánh mì Kao Siêu Lực cũng lay động triệu trái tim không chỉ vì cải tiến chất lượng và quảng bá món bánh mì Việt ra thế giới mà còn góp phần gỡ vướng đầu ra cho nông sản trong thời điểm khó khăn...

Đọc thêm

Loading...