Tổng giám đốc FLC: “Nhất nghệ tinh” không đồng nghĩa neo buộc vào một ngành nghề

Đối với Tập đoàn FLC, 2017 có phải là một năm hoạt động khiến các ông hài lòng?

- 2017 là một năm nhiều tin “mới”, và cả “không mới” của Tập đoàn FLC. 

Không mới khi bất động sản nghỉ dưỡng vẫn được xem là ngành kinh doanh cốt lõi. Chúng tôi vẫn kiên định với chiến lược xây dựng và phát triển những dự án đa tiện ích, cấu thành những “hệ sinh thái” quy mô, đồng bộ tại những khu vực ở dạng tiềm năng.

Thực tế cho thấy, chiến lược này đã chứng tỏ hiệu quả lớn về du lịch cũng như các chỉ số tăng trưởng chung về kinh tế, thương mại tại nhiều địa phương như Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Bình Định, mang đến lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp đầu tư mà còn cho cộng đồng xã hội nói chung. 

Chiến lược này sẽ tiếp tục được giữ vững trong giai đoạn sắp tới tại những khu vực như Đồng Tháp, Quảng Bình, Nghệ An, Hải Phòng… 

Nhưng định hướng truyền thống này lại chứa nhiều điều “mới” như các dịch vụ “vô tiền khoáng hậu” đang được hoạch định triển khai. Đó là mô hình casino đầu tiên cho người chơi trong nước, “chợ golf” 10 sân 18 hố liên hoàn, quần thể nghỉ dưỡng lấn biển đầu tiên tại Việt Nam... 

Một định hướng quan trọng cũng được FLC đẩy mạnh là phát triển các dự án nghỉ dưỡng theo chuẩn Công trình Xanh, ví dụ khách sạn The Coastal Hill đang được xây dựng tại Quy Nhơn theo hai chuẩn xanh cao nhất của LEED (Mỹ) và LOTUS (Việt Nam). 

Không có nhiều nhà đầu tư nghỉ dưỡng lựa chọn hướng phát triển này, tuy nhiên, chúng tôi đánh giá đây là bước đi cần thiết nếu muốn phát triển và tăng trưởng bền vững.  

Ngoài lĩnh vực chính, năm 2017 và 2018 là năm bản lề để đẩy mạnh chiến lược phát triển đa ngành, nhằm tận dụng tối đa các tiềm năng và cơ hội hiện có của thị trường, cũng như đón đầu các xu thế khi kinh tế đang bước vào đà tăng trưởng mới. 

Dự án nông nghiệp công nghệ cao của FLC đang được triển khai với quỹ đất dự kiến vào khoảng 4.000 ha, cùng tổng vốn đầu tư trong giai đoạn 2018 - 2020 ước tính lên tới 1,5 tỷ USD, trong khi hãng hàng không Bamboo Airways cũng đang trong giai đoạn tích cực chuẩn bị về cơ sở hạ tầng cũng như cơ sở về công nghệ, kỹ thuật. Bên cạnh đó, hàng loạt lĩnh vực khác như xây dựng, du lịch, lữ hành, xuất nhập khẩu… cũng sẽ được thúc đẩy trong tiến trình tăng trưởng chung. 

Như vậy năm 2017 chứng kiến nhiều ngã rẽ mới của Tập đoàn FLC. Liệu có phải quan điểm về “lĩnh vực kinh doanh cốt lõi” (core business) của FLC đang thay đổi?

- Tôi nhớ cách đây khoảng 6 - 7 năm, đồng loạt các doanh nghiệp đều hô hào phong trào “tập trung ngành nghề cốt lõi”. 

Đặt trong bối cảnh bấy giờ, đây là chiến lược phòng thủ dễ hiểu khi nền kinh tế vĩ mô gặp nhiều cú vấp như lực cầu giảm sút, nợ xấu tăng nhanh, khiến nhiều lĩnh vực kinh doanh ngoài ngành trở thành “cục máu đông” ăn mòn cả chi phí, nhân lực và lợi nhuận của cả bộ máy doanh nghiệp. 

Còn hiện nay, theo sự nóng lên chung của cả nền kinh tế cũng như xu hướng nhu cầu tiêu dùng hiện đại, tôi cho rằng kinh doanh cốt lõi không có nghĩa là phải “neo buộc” hạn chế vào chỉ một ngành nghề. Mặt khác, chúng ta đều hiểu là không nên bỏ tất cả trứng vào một giỏ.

Tôi lấy ngành bất động sản của Tập đoàn FLC làm ví dụ. Hiểu theo định nghĩa truyền thống, hoạt động trong ngành này bao gồm phát triển và kinh doanh tất cả những gì liên quan đến đất đai hay gắn liền với đất đai, có thể là xây dựng, mua đi bán lại đất đai, nhà cửa, chung cư,…  

Nhưng hiểu rộng ra, thì kinh doanh bất động sản là phục vụ tất cả nhu cầu của người dân về sản phẩm liên quan đến đất đai, tận dụng đất đai để tạo giá trị gia tăng cho người tiêu dùng, cho cả cộng đồng. 

Nhìn từ góc độ này, thì FLC kinh doanh du lịch, hàng không, hay nông nghiệp công nghệ cao, cũng đều là “cánh tay nối dài” cho lĩnh vực cốt lõi là bất động sản. 

Chiến lược này vừa đa dạng hóa danh mục đầu tư một cách có cơ sở, vừa không hề mâu thuẫn với kinh nghiệm được đúc rút: "Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh".

“Không bỏ tất cả trứng vào một giỏ”, vậy ý ông có phải là mở rộng ngành nghề là điều cần thiết đối với doanh nghiệp? 

- Không gì đảm bảo cứ mở rộng ra lĩnh vực “có chút” liên quan đến ngành nghề cốt lõi thì chắn chắn thu lợi. Và thực tế chứng minh đây là lựa chọn hàm chứa rủi ro. Tôi cho rằng vấn đề ở đây không phải là đơn ngành hay đa ngành, không phải là mở rộng “ngang” hay “dọc”, mà là năng lực cốt lõi.  

Nếu ví doanh nghiệp đa ngành như một cái cây lớn, thì thân cây được xem như ngành nghề chính, từ đó tỏa ra các nhánh chính và phụ là các lĩnh vực, còn lá, quả là sản phẩm cuối cùng. 

Để cả cây khỏe mạnh, gốc rễ của cây phải vững chắc. Và “gốc rễ” của doanh nghiệp chính là năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn đồng thời ba yếu tố: Đem lại lợi ích và giá trị cho khách hàng; Là yếu tố không dễ để đối thủ nhân bản; Đảm bảo linh động để áp dụng phát triển thị trường mới.

16 năm hình thành và phát triển, có thể chúng tôi có nhiều hướng đi mới, nhưng phương châm cơ bản thì không thay đổi: Đó là phục vụ nhu cầu tăng trưởng của thị trường hơn 90 triệu dân tại Việt Nam và khu vực, đóng góp vào sự phát triển và hình ảnh chung của cả đất nước. 

Có được mục tiêu, chúng tôi xác định chiến lược rõ ràng và tập trung với nó. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp tập đoàn có được sức mạnh cộng hưởng từ các ngành mà mình tham gia cao hơn con số cộng đơn thuần từ mỗi ngành riêng lẻ. 

Cuối cùng không thể không kể đến nhân lực. Chúng tôi tập hợp đội ngũ có sự kết hợp tốt nhất, đồng lòng từ trên xuống dưới. Bộ máy quản trị sáng suốt và lực lượng nhân sự giàu năng lực là hệ thống “cơ động” làm tiền đề vững chắc để triển khai nhanh và hiệu quả những mô hình kinh doanh dù có mới.  

Xin cảm ơn ông!